Niewygodna prawda o przywództwie
Niedawno rozpocząłem współpracę z Saïd Business School działającą przy University of Oxford.
Mój pierwszy artykuł został opublikowany na oficjalnym blogu szkoły biznesu i dotyczy tematu, który w pracy z liderami wraca nieustannie:
Dlaczego większość liderów tak naprawdę nie przewodzi – i co z tym zrobić.
To nie jest prowokacja.
To wniosek wyciągnięty z lat pracy z menedżerami, dyrektorami i właścicielami firm.
W wielu organizacjach obserwuję ten sam schemat:
Liderzy nie przewodzą.
Zarządzają procesami, kontrolują działania i dbają o to, by wszystko było dopięte.
To jednak nie to samo co przywództwo.
Zarządzanie zespołem a przywództwo – fundamentalna różnica
Różnica między zarządzaniem zespołem a przywództwem nie polega na stanowisku ani na wielkości firmy.
Sprowadza się do jednego pytania:
Czy budujesz odpowiedzialność w zespole, czy budujesz zależność od siebie?
W projektach realizowanych przez SELITEO często pracujemy z liderami, którzy są kompetentni, ambitni i mocno zaangażowani. Jednocześnie są przeciążeni, sfrustrowani poziomem samodzielności zespołu i rozczarowani brakiem inicjatywy.
W takich momentach zaczyna się prawdziwa rozmowa.
Bo bardzo często problem nie leży w kompetencjach pracowników.
Leży w sposobie sprawowania przywództwa.
Pułapka kontroli – odpowiedzialność czy brak zaufania?
Nadmierna kontrola jest jedną z największych barier w budowaniu dojrzałej kultury organizacyjnej.
Kontrola daje poczucie bezpieczeństwa i odpowiedzialności.
Lider sprawdza, zatwierdza, poprawia, czuwa nad szczegółami.
Z zewnątrz wygląda to jak profesjonalizm.
W praktyce bywa przejawem braku zaufania.
Jeżeli każda decyzja musi przejść przez lidera, zespół szybko uczy się jednego: nie warto wychodzić z inicjatywą, skoro i tak ktoś to skoryguje.
Konsekwencje są przewidywalne:
- spada zaangażowanie zespołu,
- zanika poczucie odpowiedzialności,
- rośnie rotacja pracowników,
- lider staje się wąskim gardłem organizacji.
Zarządzanie przez kontrolę może przynosić krótkoterminowe efekty.
Długofalowo osłabia organizację.
Pułapka kompetencji – gdy doświadczenie zaczyna ograniczać
Wielu liderów zawdzięcza awans swoim wysokim kompetencjom operacyjnym.
Najlepszy handlowiec zostaje dyrektorem sprzedaży.
Najlepszy ekspert techniczny obejmuje stanowisko menedżerskie.
I właśnie tutaj pojawia się trudność.
Im większe doświadczenie operacyjne, tym trudniej pogodzić się z tym, że inni będą działać inaczej – czasem wolniej, czasem mniej precyzyjnie.
W efekcie lider zaczyna:
- nadmiernie ingerować w szczegóły,
- poprawiać pracę zespołu,
- przejmować kluczowe zadania.
Z perspektywy efektywności wydaje się to uzasadnione.
Z perspektywy przywództwa – hamuje rozwój pracowników.
Dojrzałe przywództwo wymaga przejścia z roli najlepszego wykonawcy do roli architekta systemu. To jedna z najtrudniejszych, ale najważniejszych zmian mentalnych w rozwoju lidera.
Przywództwo to stan, który udziela się zespołowi
Przywództwo nie jest tytułem ani formalną funkcją.
To sposób bycia, który wpływa na kulturę organizacyjną.
Zespół bardzo szybko przejmuje:
- sposób reagowania na presję,
- styl komunikacji,
- poziom spójności między deklaracjami a działaniami,
- stosunek do odpowiedzialności.
Jeżeli lider działa w napięciu, reaguje impulsywnie lub unika trudnych rozmów, organizacja zaczyna funkcjonować w podobny sposób.
Dlatego odpowiedzialność lidera wykracza poza realizację celów. Obejmuje również jakość jego obecności w relacjach z zespołem.
Styl przywództwa a dojrzałość zespołu
Nie istnieje jeden uniwersalny model zarządzania zespołem.
Ten sam lider może osiągać bardzo dobre wyniki w jednym środowisku i nie radzić sobie w innym.
Kluczowe jest dopasowanie stylu do poziomu dojrzałości zespołu.
Zespół mniej doświadczony potrzebuje:
- jasnych zasad,
- wyraźnej struktury,
- jednoznacznych oczekiwań.
Zespół dojrzały oczekuje:
- autonomii,
- zaufania,
- partnerskiej relacji.
Brak tej elastyczności prowadzi do chaosu albo do frustracji i odejść kluczowych pracowników.
W kontekście budowania silnej organizacji umiejętność świadomego dostosowania stylu przywództwa jest dziś kompetencją strategiczną.
Trzy zmiany, które realnie wpływają na jakość przywództwa
Na podstawie pracy z liderami można wskazać trzy przesunięcia, które w praktyce zmieniają sposób funkcjonowania organizacji.
1. Od udzielania odpowiedzi do zadawania właściwych pytań
Lider nie musi mieć gotowych rozwiązań w każdej sytuacji.
Znacznie większą wartość buduje poprzez pytania, które rozwijają samodzielność i odpowiedzialność zespołu.
To fundament rozwoju pracowników.
2. Od doraźnej motywacji do budowania sensu
Cele kwartalne i systemy premiowe są potrzebne, ale nie wystarczają do budowania trwałego zaangażowania.
Ludzie potrzebują rozumieć sens swojej pracy, widzieć jej znaczenie i identyfikować się z wartościami organizacji.
Bez poczucia sensu trudno o długofalową lojalność i odpowiedzialność.
3. Od perfekcyjnej kontroli do świadomej obecności
Wielu liderów koncentruje się na wynikach kosztem relacji.
Tymczasem jakość przywództwa w dużej mierze zależy od:
- uważności,
- dostępności,
- stabilności w sytuacjach trudnych.
Obecność buduje zaufanie.
Zaufanie buduje odpowiedzialność.
Odpowiedzialność przekłada się na wyniki.
Dlaczego ta rozmowa jest dziś tak istotna?
Publikacja artykułu na platformie Saïd Business School to dla mnie potwierdzenie, że rozmowa o przywództwie musi wykraczać poza schematy motywacyjne.
Zarządzanie zespołem, kultura organizacyjna, rozwój pracowników i odpowiedzialność lidera to dziś kwestie strategiczne. W dynamicznym otoczeniu biznesowym nie wygrywają organizacje najbardziej kontrolujące, lecz te, które budują dojrzałość i samodzielność ludzi.
Pytanie, od którego wszystko się zaczyna
Na koniec zostawiam Cię z pytaniem:
Gdzie w Twojej organizacji przebiega granica między zarządzaniem a prawdziwym przywództwem?
Czy budujesz system, który działa dzięki ludziom,
czy system, który działa wyłącznie dzięki Tobie?
To pytanie bywa niewygodne.
Ale bez niego nie zaczyna się żadna realna zmiana.
R.